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东风天龙战记全价值链变革

2020-02-15 16:48:34来源:励志吧0次阅读

东风“天龙”战记 全价值链变革

2011年12月18日,在东风商用车公司2012年度经销商大会上,所有参会的人身穿红色防寒服,即便上台讲话的东风汽车公司总经理朱福寿、副总经理童东城童东城和东风商用车公司总经理黄刚也不例外。一时间作为会场的东风商用车公司十堰重卡新工厂车间成了一片红色海洋。

事实上,用逆势飘红来形容东风商用车公司在2011年的表现并不为过:中重卡销量全年超过23万辆、市场份额继续提升、持续稳居国内中重卡行业领先地位,尤其是东风商用车公司本部更是在行业内一枝独秀,全年销量突破16万辆,其中天龙重卡从行业第三跃居第一,天锦中卡继续保持行业第一。

在市场下滑的情况下,刚刚获得中国驰名商标称号的东风天龙2011年的销量近10万辆,上市五年来的累计销量已超过30万辆。

那么,五年来,东风天龙走过了怎样的历程?它的冠军之路背后又隐藏着怎样的秘密?

新模式下诞生

东风天龙给东风商用车公司带来的收获远不止是在销量上的贡献。

一个大背景不能忽略,那就是2003年东风与日产的合资,作为中国最大的汽车合资企业东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部,东风商用车公司合资后导入了日产的管理方式,从而给这个有着40多年发展历史的传统国有企业带来了全方位的深层变革。

小刘是东风商用车公司车身厂内饰车间的一名普通员工,每天上午9点钟,她都会准时参加班组召开的例行班前会。如果前一天不良品的增加率提升了,她会跟同事们一起讨论并找出原因。小刘所在的车身厂所生产的东风天龙驾驶室是天龙产品的关键总成,现在这个工厂在推行一种叫做全数品质保证的管理方式,这种引自日产的品质管理方法的核心内容是:不接受不良品,不制造不良品,不流出不良品。

事实上,车身厂只是东风商用车QCD(质量、成本、交货期)改善的一个缩影,在东风 商用车十堰基地所有的工厂中,QCD改善已经成为了一种习惯,这种习惯不仅保证了天龙系列产品的质量品质,也夯实了东风商用车发展的根基。

东风商用车公司制造总部总部长刘利成告诉:就制造来说,天龙与以往的产品不同在于:一是策划的过程中细化程度进一步加深,从研发到第一次试生产、第二次试生产,到投产,最后到销售,每一个节点都设置了标准,都达到标准后才能到下一个节点,从而保证了产品的品质。二是缩短了生产准备周期。

正是利用了国际化的产品开发流程,东风商用车公司成功开发了东风天龙重卡平台。在天龙的开发中,东风商用车引进了日产的CVE(首席车辆工程师)模式,东风商用车技术中心先行开发部部长章应雄成为东风有限成立后第一个中方CVE。CVE是整个项目的负责人,职责是要把研发中所有出现或者可能出现的问题汇总,找到可以解决问题的相关部门制定出解决方案,并监督问题的解决。章把CVE比喻成一个裁缝,相关的部门和人员是珍珠,CVE通过穿针引线,将它们链接到统一的工作进程和目标当中,最终按照设计师的要求缝合成一件珍珠衫。

而其后,东风天龙的成长反过来促进了东风商用车全价值链的流程再造。东风商用车公司总经理黄刚说:天龙的成功,不只是一个商品的成功,更是一个团队的成功,东风商用车的事业团队在天龙的成长过程中得到了历练和进步。

全价值链变革

变化首先来自东风商用车的经营层。在上市后的半年时间里

,东风天龙销售不畅,东风商用车公司决策层很快认识到,产品结构调整到位不代表客户的认可到位,他们从内部进行了检讨和反思,针对市场反应僵化,东风商用车做出了一系列改变。很快,一个大家如今已经耳熟能详的机制铁三角在东风商用车建立起来。

销售在前,商企和研发在后,在整个价值链建立铁三角,整个制造体系作为一个基石,支撑铁三角在市场上应对客户。东风商用车的铁三角机制带动了东风商用车公司整体应对体制的转型。

2007年,东风商用车营销转型从东风天龙开始,新举措、新方法在东风天龙身上不断实践,其中分品系营销就是营销转型的最大成果。

分品系营销以项目组为单元,是项目组与职能管理相结合的矩阵式组织运行体制,在强化科室专业职能分工的同时,建立以产品线为中心的产品销售项目组分工机制,实现业务科室和项目组分工协作、共同支持商务代表处开展区域营销工作

东风商用车市场销售总部总部长孙振义说:分品系营销主要解决的是营销专业化的问题,通过分品系营销让我们的营销人员能够从本质上理解客户的诉求,达到将合适的车销售给适合的客户的要求,实现为客户提供完整解决方案的目标,从而实现客户满意度的提升。

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